Modelo de Negócio

O modelo de negócio do novo PSS serve como referência para as demais atividades da metodologia.

No modelo de negócios descrevemos a primeira versão dos principais elementos que definem como o negócio irá operar.

  • Estabelecer o primeiro nível de especificação de como o negócio irá funcionar
  • Explicitar os principais elementos do modelo de negócios

O modelo de negócios reflete como a organização irá trabalhar para atingir o que foi definido no planejamento estratégico com base nas informações da análise de negócio.

Seu desenvolvimento parte da proposição de valor, que é o ponto central do modelo de negócios. Definimos de um lado quais os demais elementos do modelo de negócios que irão entregar valor para os stakeholders com foco nos clientes. Por outro lado, são estabelecidos também quais os elementos que irão criar valor na perspectiva interna da organização e sua cadeia de valor (processos, recursos, parceiros e colaboradores).

Muitos desses elementos fazem parte do início do desenho da arquitetura de processo. Por isso que estão sobrepostas. Este é um diferencial desta metodologia.

As informações de receitas e custo do modelo de negócio é a base da viabilidade econômica.

A gestão de mudança e a gestão de projetos estão como pano de fundo, pois a gestão de mudança  cria as condições para que as pessoas e a organização realizem todas as atividades da servitização. A gestão de projetos apoia à obtenção dos resultados.

Partimos das informações obtidas durante a proposição de valor, que são revisadas para se iniciar o desenho do modelo de negócio.

Existe uma grande interdependência entre processos, recursos e parceiros. Por isso, sua definição ocorre de forma iterativa em vários ciclos.

Iniciamos o primeiro ciclo com a determinação dos recursos que possuem interface com os clientes: os canais com os clientes. Intrinsicamente relacionados com os canais estão os tipos de relacionamento com os clientes. Esses tipos de relacionamento são considerados atributos dos canais.

Em seguida definimos quais os processos que implementam os tipos de relacionamento e usam os canais de comunicação com os clientes.

Terminamos o primeiro ciclo identificando quem serão os responsáveis pelos processos de relacionamento com os clientes: nossa organização ou quais parceiros.

Se já soubermos no início quais parceiros irão assumir quais processos, não nos preocuparemos em detalhar esses processos.

No segundo ciclo começamos pelos processos que criam e entregam valor para os stakeholders, sempre tendo em mente a proposição de valor. Eles são:

  • Processos de negócio internos;
  • Processos de apoio e gerenciais.

Já podemos definir quais recursos necessários para a execução desses processos.

Determinamos recursos de comunicação, tecnologia de informação, internos, tecnológicos, organizacionais. Os recursos são imprescindíveis para operação dos processos.

Novamente definimos quem serão os responsáveis pelos processos e recursos. Uma primeira versão da organização que irá apoiar a operação já surge neste momento. Podemos indicar áreas de nossa organização ou parceiros responsáveis pelos processos. Surge aqui a primeira versão da rede de parceiros, que vamos construir para garantir o negócio.

No terceiro ciclo, como já temos os principais parceiros definidos, indicamos quais os canais de relacionamento com eles.

Finalizamos esse ciclo com a especificação final dos processos que irão apoiar o relacionamento com a rede de parceiros.

Em seguida, nós especificamos o modelo de receitas.

Na próxima atividade, atualizamos quem será responsável pelos processos.

Definimos ainda quais os perfis das pessoas da nossa organização e dos parceiros mais estratégicos. Esses perfis podem ser detalhados posteriormente, quando definimos a arquitetura e o design detalhado do negócio. Essas informações podem abranger as capacitações requeridas das pessoas e os papéis necessários na organização. Essa atividade parte da base estabelecida pelas atividades de gestão da mudança. Nesta atividade, podemos ainda definir algum tipo de estrutura organizacional que seja apropriado para o negócio.

Após a definição dos principais elementos do modelo de negócio, podemos obter a primeira visão dos custos associados aos recursos necessários.

Finalmente, a última atividade consiste na avaliação do modelo de negócio por stakeholders selecionados.

Durante a realização dessas atividades de forma iterativa, podemos cortar passos, diminui ou aumentar a quantidade de ciclos.

Nem sempre conseguimos obter todas as informações dos elementos do modelo de negócios com a realização dessas atividades. Em outras atividades podemos refinar as informações.

Por exemplo, durante a análise da viabilidade econômico-financeira podemos chegar à conclusão de que temos de empacotar o PSS de uma forma que não tinha sido pensada. Assim, o modelo de negócios e mesmo a proposição de valor precisariam ser atualizadas. Porém, nesta metodologia, o início da análise de viabilidade econômica já pode ocorrer durante a criação do modelo de negócio. Tanto as receitas como os custos podem ser mais detalhados durante a especificação do modelo de negócio. Para isso oferecemos a planilha de viabilidade econômica, que será utilizada mais para frente.

 

O modelo de negócio CANVAS é muito popular, bem conhecido e usado em muitas abordagens que desenham o modelo. No início do desenvolvimento de nossa metodologia de servitização usamos este modelo.

No entanto, depois de alguma experiência de aplicação, analisando outros formatos de modelos e pesquisando sobre suas limitações, chegamos ao formato apresentado e às atividades que iremos detalhar.

Os elementos do modelo CANVAS são equivalentes aos do nosso modelo, como pode ser visto na tabela abaixo.

(*) Canais são um dos tipos de recursos e o relacionamento de clientes são atributos dos canais de comunicação

Não explicitamos em locais diferentes o relacionamento dos clientes e os canais. Isso porque foram reportadas dificuldades de usuários na diferenciação entre esses conteúdos (2). Além disso, a forma de relacionamento com clientes está intrinsicamente relacionada com os canais. Assim, consideramos os tipos de relacionamento como atributos dos canais.

Os canais de relacionamento com os clientes são considerados como um dos tipos de recursos. Podem ser canais de comunicação, de distribuicao e de vendas. Assim como os canais com os parceiros, que não está explicitado no CANVAS. Existem modelos de negócio que explicitam também esses canais  (3).

Para ter mais flexibilidade deixamos somente o campo recursos para se registrar qualquer tipo de recurso a ser utilizado no negócio. Eliminamos assim uma das maiores fontes de dúvidas no preenchimento do modelo de negócio CANVAS.

Porém não consideramos as pessoas e a organização como recursos. Temos um campo separado para esses elementos do modelo de negócio, que contornam todos os outros.

Se você está acostumado a usar o CANVAS, você encontrará no nosso modelo os mesmos elementos. Eles estão porém colocados em outros lugares no pôster (veja a comparação com o CANVAS).

Se você deseja usar o CANVAS ao invés do nosso modelo, você pode fazer, mas cuidado com a sequência de atividades. Neste caso você pode continuar a usar os mesmos documentos complementares.

Você irá utilizar:
  • padrões de modelos de PSS (retirados de casos);
  • lista de elementos padrão para PSS, e
  • Checklists

Caso contrário seria a forma usual de se gerar um novo modelo de negócio.

Atividades e entregas

Vamos indicar uma sequência para se realizar as atividades. Porém, você pode usar outra sequência conforme sua experiência e informações que já estiverem disponíveis.

Definimos três ciclos (veja lista ao lado), porque revisitamos os mesmos elementos do modelo de negócio.

O modelo de negócio é resumidamente representado em um pôster com post its

É ótimo e bem prático trabalhar com os post its, mas somente com eles não teremos informações suficientes para modelar o negócio em um nível gerencial. Por isso definimos documentos complementares.

 

A qualquer momento durante o desenho do modelo de negócios podemos atualizar a proposição de valor.

Essas listas são documentos que detalham as informações dos post its, tais como, mapas, tabelas, planilhas, listas e descrições, como mostraremos na descrição das atividades.

O nível de detalhamento das informações do modelo de negócio pode ser variado em cada caso de aplicação. Não existe uma regra. Ao aplicar a metodologia, veja até qual nível que você deseja / consegue detalhar. Nas atividades de definição das arquiteturas você terá a possibilidade de detalhar mais ainda.

Podemos então concluir que conseguimos ir além da “ponta do iceberg”na realização dessas atividades, dependendo do nível de detalhamento do modelo de negócio.

Você pode em uma iteração só preencher o pôster e em outras iterações completar as listas. Ou pode realizar várias iterações nas quais você preenche o pôster e as listas paralelamente e depois volta e atualiza o pôster e a lista.

Como mostrado na lista de atividades, definimos 3 ciclos para ser definir e complementar todos elementos do modelo de negócio.

Um time multifuncional que envolva pessoas de diversas áreas e conhecimentos da organização e se possível com a participação de clientes chave, para que o modelo de negócio possa ser avaliado durante a sua criação.

Pessoas que participaram das atividades de proposição de valor devem contribuir para o desenvolvimento do modelo de negócio. Assim não se perderão os conhecimentos tácitos adquiridos durante a proposição e que fazem a diferença na definição do modelo de negócio.

Para a definição dos parceiros é bom que tenham pessoas da área de suprimentos e parcerias.

Para a definição de pessoa é bom que pessoas de recursos humanos participem.

Para a definição de receitas e custos a colaboração de pessoas de contabilidade é primordial. Ajuda também se pessoas de finanças e do jurídico contribuírem.

Conheça o conceito de modelo de negócio consultando o próprio CANVAS18 que é muito popular.