Definir modelo de receitas

Não vamos discorrer neste capítulo do guia de servitização os detalhes sobre contabilidade ou controle financeiro de uma organização.

Vamos apresentar somente noções básicas para uma primeira definição do modelo de custos.

Para finalizar um estudo da viabilidade econômica (análise da viabilidade econômico-financeira) você precisa de informações mais detalhadas sobre as fontes de receitas e trabalhar conjuntamente com pessoas com conhecimentos de contabilidade.

DEFINIÇÕES BÁSICAS

  • Receitas (operacionais) são as entradas de capital que resultam da venda de produtos (mercadorias) e/ou da prestação de serviços. Elas aumentam o ativo patrimonial da organização. Existem receitas operacionais advindas de juros de aplicações financeiras, mas que não serão tratadas aqui.
  • Receitas não operacionais são as entradas de capital resultam da venda de ativos imobilizados que não fazem parte da atividade principal da empresa, tais como: um equipamento, um automóvel, etc.

Toda receita é uma entrada de capital, mas nem toda entrada é uma receita. Um empréstimo é uma entrada de capital que não é uma receita.

Quando deve ser criado o modelo de receitas?

Apesar de estarmos apresentando esta atividade depois de realizadas as anteriores (proposição de valor, definição de processos, recursos, parceiros e pessoal), a primeira versão do modelo de receitas pode ser desenhada logo após a definição da proposição de valor.

Na proposição de valor definimos os conceitos dos produtos e serviços que vamos oferecer aos clientes. No entanto, pode ser que a definição dos serviços durante a proposição de valor não tenha chegado em um nível de detalhes suficiente para o modelo de receitas. Nesses casos, durante a definição dos processos podemos completar quais os serviços que vamos oferecer. Assim, nesse caso é melhor definir o modelo de receitas após a definição dos processos.

O modelo de receitas apresentado neste capítulo está relacionado com a venda de produtos e serviços.

As receitas são determinadas:

  1. Pela combinação entre fonte de receitas e tipos de cobrança correspondentes (só algumas combinações são compatíveis)
  2. Pelo preço de venda (distribuído e corrigido no tempo)
  3. Pelo volume de venda (distribuído e corrigido no tempo)

A) Combinação entre fonte de receitas e tipos de cobrança (tabela abaixo)

1) Quando existe uma transferência da propriedade do produto do fornecedor para o cliente, cobramos um valor fixo (mesmo que parcelado ou financiado). Neste caso o produto se torna um ativo do cliente

2) No leasing tradicional cobramos um valor mensal que dá direito ao uso, como no caso do aluguel, com opção de compra no final de um período pelo valor residual do produto. Este caso, do ponto de vista fiscal, é considerado uma venda, pois no final deste período o cliente pode se tornar o proprietário do produto.

A venda de serviços associados ao produto ocorre quando o provedor de serviços cobra pelos diversos serviços associados ao produto, tais como: treinamento, instalação, manutenção e monitoramento. Esses serviços podem ser oferecidos individualmente, principalmente no caso de um PSS orientado ao produto, quando há a transferência de propriedade do produto para o cliente. Nos outros casos de PSS, esses serviços podem ser agrupados (“empacotados”) em combinações que fazem mais sentido para o cliente. Exemplos são os pacotes de ativação ou disponibilidade de uso do PSS. A base de cobrança dos serviços pode ser:

3) valor fixo (como uma assinatura) que pode estar embutido no valor de pagamento do PSS e que dá direito a quaisquer serviços que sejam necessários;

4) tempo duração da prestação dos serviços;

5) unidades consumidas necessárias para realização dos serviços. Por exemplo, o quanto de material foi utilizado para manutenção realizada por sua organização no cliente. O pagamento do serviço pode associar os casos 3 ou 4 com este (5).

Na venda do uso do produto, a posse do produto permanece com o fornecedor / provedor de serviços. O cliente paga pelo uso do produto. A base de cobrança do uso do produto por ser:

6) valor fixo, que pode ser considerado um aluguel fixo ou mesmo uma assinatura. O cliente paga este valor e tem direito a usar o produto. O pagamento dos serviços associados ao uso do produto pode seguir quaisquer das modalidades descritas nas combinações 3, 4 e 5. No caso 3, o preço do uso e dos serviços são considerados no valor pago pelo cliente.

7) o cliente paga pelo tempo de uso do produto, como um aluguel cuja base variável é o tempo (hora ou dias). Vale aqui as mesmas combinações com serviços apresentadas no caso 6. O exemplo de aluguel tradicional de equipamentos (guindastes por exemplo para empresas de construção civil) pode ser considerado nesta combinação. Outro caso é o uso de software as a service, que cada vez mais é utilizado pelas empresas de tecnologia de informação e comunicação.

8) nesta combinação o pagamento é com base no que foi consumido durante o uso. Aqui o valor dos consumíveis é mais significativo do que o valor do ativo que você irá manter na sua organização. Exemplos são as tintas (tonner) para impressoras industriais de alto desempenho (qualidade versus volume).

9) este caso é um complemento para os casos 6 e 7. Porém, a base de cobrança está na disponibilidade do equipamento. Imagine que você fechou um SLA de que o equipamento deve estar disponível em 90% do tempo. Ou seja, ele deve estar operante durante este tempo. O pagamento do valor fixo pode usar este valor como base. Estando abaixo haveria um desconto e acima um valor adicional.

Outra fonte de receita é o resultado da aplicação do produto. A posse do produto permanece com o fornecedor / provedor de serviços. A gama de possibilidades é grande neste caso.

A base de cobrança pode ser:

10) a funcionalidade do que você está realizando para o cliente ou que ele está executando usando o PSS. Depende de qual funcionalidade está sendo realizada. Pode ser na realização de um serviço que você executa por seu cliente (no caso B2B) no cliente dele, como transporte de produtos acabamos ou matéria prima. É normal isso ocorrer quando uma rede de fornecedores participa de um PSS e cada um recebe por sua participação da consecução do serviço.

11) a cobrança por disponibilidade é equivalente ao caso 9. É uma forma de combinar o pagamento com base em resultados com disponibilidade de equipamentos. Pode ser que você cobre somente por resultados (produção resultante da operação do PSS de sua propriedade nas instalações do cliente). Porém, neste caso, se a disponibilidade for baixa o cliente pode estar abaixo de suas metas de produção.

12) com base nos resultados da aplicação do PSS. Um exemplo é de uma empresa que aluga um PSS de processamento de laranja (transforma laranja em suco). A quantidade de laranja processada ou suco produzido são os resultados. Os operadores do PSS podem ser funcionários do cliente ou do próprio provedor do PSS. Isso pode ser considerado um tipo de terceirização (outsourcing) de uma atividade do cliente. No exemplo, a produção de laranja. Existem outros casos em que é discutível se pode ser considerado um PSS ou não. Como por exemplo, temos os casos de processamento de dados, que muitas vezes são processos terceirizados. Esses casos são de PSS ou serviço puro? Pela definição de PSS, veremos que este tipo de terceirização combina produtos e serviços. No primeiro exemplo o PSS é utilizado para um processo de negócio fim (produção de laranja). No segundo de um processo de apoio (processamento de dados).

Tanto peças de reposição como insumos são outras fontes de receita possíveis de um PSS. As alternativas de cobranças para eles são:

13 e 15) cobrança fixa por um contrato de serviço completo (full service) em que todos os possíveis custos dessas peças e insumos serão cobertos por um contrato. Isso pode ocorrer quando o valor dos insumos não é tão significativo com relação ao valor do ativo. Por exemplo, se considerarmos óleos lubrificantes em máquinas. É diferente dos insumos como as atintas de uma impressora, considerados no caso 8. Este valor fixo pode estar embutido ou não nos valores dos casos 1, 2 e 6.

14 e 16) a cobrança depende da quantidade consumida de peças e insumos na realização dos serviços. Este tipo pode ser combinado com o caso 5 de prestação de serviços.

A gestão dos processos do cliente vai além do que foi mostrado nos casos de resultado de aplicação do produto. Naqueles casos (10, 11 e 12) a operação (terceirização) de um processo envolvia somente os resultados tangíveis (produção). Neste caso, o provedor assume toda responsabilidade de gestão. A cobrança pode ser:

17) com base em um valor fixo. Este caso envolveria o uso intensivo de produtos na realização de serviços

18) com base em uma taxa de tempo (mensal, por exemplo). Englobaria o tempo em que sua organização opera todos os aspectos de um processo do seu cliente.

19) com base no resultado do processo. É semelhante ao caso 12. A diferença está na abrangência. Aqui sua organização assumiria a gestão de pessoas, locais, outros ativos do seu cliente.

A consultoria para implantação do PSS é uma outra fonte de receitas. Algumas empresas consideram essas atividades somente como custo no processo de venda de um PSS e não cobram por ele. É tratado como um diferencial para se vende o PSS. Dependendo do segmento e do nível de complexidade da decisão e dos passos para se colocar o PSS operacional do seu cliente, pode-se cobrar por este serviço. A cobrança pode ser baseada em:

20) um valor fixo pelo serviço de consultoria de implantação

21) um valor variável com base no tempo utilizado para a implantação do PSS

No final de vida do produto físico, por necessidade de atualização do equipamento, ou quando o cliente não deseja mais continuar com a aplicação do PSS, podemos ter a necessidade de tirar o equipamento do cliente e trazer de volta para nossas instalações para remanufaturar ou mesmo para descartar o produto. Este retorno pode estar embutido no valor cobrado nos outros casos ou pode ser uma fonte adicional de receita. Tudo depende de como estruturamos o contrato de prestação de serviços com nossos clientes. No caso de fim de vida a forma mais usual de se cobrar é:

22) valor fixo para efetuar o serviço de retorno

O importante para o modelo de receitas é a forma de cobrança, que pode usar todas as combinações apresentadas dependendo do portfólio de ofertas (pacotes de produto e serviços) do PSS.

Se o produto físico for remanufaturado para voltar para um novo ciclo de uso no mesmo cliente ou em outro, existem duas maneiras de se cobrar:

23) um valor fixo pelo serviço de remanufatura

24) um valor variável de acordo com o tempo gasto para remanufaturar

Normalmente já temos definidos desde o início o tipo de PSS que iremos oferecer: orientado ao produto, orientado ao uso ou orientado ao resultado. Essa classificação não é precisa o suficiente para definir todas as combinações das fontes de receitas e dos tipos de cobrança indicados.

O PSS orientado ao produto pode usar as seguintes combinações: 1, 2, 3, 4, 5, 13, 14, 15, 16, 20, 21, 22, 23 e 24.

O PSS orientado ao uso pode usar as seguintes combinações: 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 13, 14, 15, 16, 20, 21, 22, 23 e 24.

O PSS orientado ao resultado pode usar as seguintes combinações: 3, 4, 5, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 e 24.

Uma das grandes vantagens do modelo de receitas do PSS, quando comparado com o modelo de receitas de venda de produtos, é a possibilidade de receitas recorrentes vindas de receitas dos serviços e pagamentos mensais baseados em uso, em resultados ou prestação de serviços esporádicos. Isso precisa ser considerado na avaliação de investimento apresentada no próximo capítulo.

Quando o valor do ativo é elevado com relação ao valor mensal a ser recebido (tanto por uso ou por resultado), tanto do caso do PSS orientado ao uso, quanto no orientado ao resultado, podemos cobrar algum valor que cubra os custos deste ativo. Se o mercado aceitar, podemos cobrar o valor de todo o ativo no preço de instalação (ativação do PSS). Ou podemos embutir no preço das parcelas (fixas, variáveis) o custo do capital. Um aluguel pode incluir o custo de capital e uma variação da cobrança pelos serviços. Por exemplo, todo reparo de danos causados pelo usuário do produto será cobrado a parte.

É discutível se o leasing pode ser considerado um PSS orientado ao uso. Tudo depende de como o cliente pagará pelos serviços. Se o valor que ele pagar mensalmente incluir todos os serviços, podemos considerar como sendo um PSS orientado ao uso. Se ele tiver de pagar pelos serviços separadamente, podemos considerar como sendo um PSS orientado ao produto, sendo que a única variação é como ele paga pelo ativo.

Uma negociação importante entre o provedor e o cliente é definir o acordo de nível de serviços (SLA). Veja a seção de definições deste guia.

Nesta categoria de PSS, podemos ainda alugar este produto para vários usuários, que irão compartilhar seu uso. Ou seja, depois de um cliente usar um produto, podemos vender a funcionalidade para outro cliente.

No PSS orientado ao resultado, o produto é um meio para se obter algo que o cliente necessita / deseja. Neste caso, o fornecedor também é responsável pela manutenção, reparo e controle do produto. O cliente paga pelos resultados. Às vezes nem importa qual o produto, ou melhor, como o provedor do serviço vai obter o resultado que o cliente deseja. Um exemplo clássico são as copiadoras, na relação B2B (business to business). O provedor coloca a máquina copiadora no cliente (loja de cópias) e cobra por quantidade de cópias realizadas. Todos os insumos da máquina (tonner, papel, etc.) são fornecidos pelo provedor. O preço do valor mensal a ser cobrado (que é por quantidade de cópias) inclui os valores do insumo. O resultado neste caso é bem concreto. Existe o caso também de o resultado ser uma funcionalidade. Por exemplo, prover a iluminação ou temperatura de um ambiente. A cobrança é feita por área iluminada por uma certa quantidade de lumens ou o tempo de duração de uma certa temperatura.

Vimos até agora as possíveis combinações entre fontes de receitas e tipos de cobrança.

Um do desafio para se definir o modelo de receitas é a precificação. Ou seja, o quanto vamos cobrar pelos serviços.

B) Preço de venda

Neste tópico iremos tratar somente de conhecimentos introdutórios sobre a determinação de preços (precificação).

Antigamente a determinação do preço seguia a fórmula: Preço = Custo + Margem desejada.

Isso não funciona mais, pois o preço é determinado pelo mercado e depende dos fatores listados. A fórmula mudou para: Margem = Preço – Custo

Como o preço é dado, para obter a sua margem “desejada”, você tem de definir um custo alvo.

O valor que vamos cobrar (preço) pelo PSS é determinante para o modelo de receita. Se conhecemos os custos variáveis, pode ficar mais fácil definir uma margem de contribuição para cobrir os custos fixos. Mas não é assim que funciona hoje em dia, na maioria dos casos. O preço é determinado por vários fatores e principalmente pelo mercado. Se o nosso preço estiver mais alto do que seria um preço justo (em uma competição pura, sem considerar o diferencial) os clientes irão comprar o PSS dos nossos concorrentes. Se o nosso preço estiver muito baixo com relação aos nossos custos, iremos ter prejuízos a cada PSS que vendermos.

Normalmente temos de ter lucratividade no caso de negócios em organizações comerciais. Em organizações sem fins lucrativos, precisamos estabelecer um preço compatível com os custos para que a empresa possa continuar a prover os serviços. Nesses casos, podemos ainda considerar um aporte de capital subsidiado por alguma instituição interessada na operação da organização sem fins lucrativos.

A precificação depende de vários fatores:

  • Custo e despesas: você precisa conhecer esses valores para poder verificar se preço a ser praticado (ver quadro) consegue obter uma margem de contribuição suficiente (leia mais sobre custo e despesas na atividade de definir modelo de custos).
  • Volume de vendas: é o próximo tópico a ser discutido nesta atividade. Se o volume for alto, sua margem de contribuição pode ser elevada cobrindo todos os seus custos fixos e sobrando para a sua margem de lucro.
  • Margem de lucro desejada: é o quanto você deseja ter de caixa livre após pagar todas as seus custos e despesas.

Margem de contribuição é a diferença entre a receita obtida com a venda  do PSS menos os gastos variáveis (custos e despesas, como impostos). É o que sobra para se cobrir os custos fixos e obter a margem de lucro

  • Custo do capital: o custo do capital que está associado aos custos é relacionado com a inflação e taxas do sistema financeiro, pois ele afeta o poder de compra do seu cliente (quando compara com outras formas de pagar para satisfazer suas necessidades) e os custos de toda sua cadeia de valor.
  • Segmento de mercado e valor: o preço é um valor financeiro que o cliente se dispõe a pagar por sua oferta. Mas o preço é apenas um dos atributos que ser considerado por seus clientes na decisão de compra de um PSS. O valor percebido por ele é mais amplo, como vimos nas atividades de proposição de valor. Outros benefícios serão considerados por seus clientes. Se você identificar esses valores percebidos pelos clientes, você poderá determinar o preço com base neles.
  • Ciclo de vida (análise financeira): uma característica do PSS são as receitas recorrentes após atingir o ponto de equilíbrio que cobre todos os custos fixos e investimentos. Você pode definir a estratégia de passar um tempo maior para realizar o payback devido à expectativa das receitas recorrentes. Ou seja, depois de um tempo, as receitas do PSS resultam em uma margem de contribuição suficiente cobrir todos os custos fixos para manter o seu negócio.
  • Concorrência: se você for único no mercado que oferece o valor associado ao seu PSS você pode praticar um preço maior, que aumenta suas margens.
  • Marca: a influência da marca também é determinante para a precificação. Um PSS associado a uma marca conhecida e bem avaliada pelo mercado pode ter um preço maior que os seus concorrentes. É um valor que atinge o emocional do seu cliente. Pode dar a sensação de ter uma relação única para ele.

São várias as incertezas na determinação desses fatores listados. As fontes de receitas e tipos de cobranças ao longo do ciclo de vida do PSS devem ser ajustados durante análise da viabilidade econômico-financeira.

Muitos custos não são previsíveis, como por exemplo, os custos de manutenção que dependem de falhas ou potencial de falhas do produto. Por exemplo, se formos cobrar um preço fixo para uso de um PSS, este valor deve cobrir todos os possíveis custos. Mas se não temos confiança na possibilidade de falha do produto, podemos problemas no nosso modelo de receitas.

Então, além de considerar os custos, temos de considerar as técnicas de precificação. Ou seja, técnicas que nos auxiliam a definir os preços do PSS (produtos e serviços). Veja que pela quantidade de combinação de fontes de receitas e tipos de cobrança, associados às incertezas, este é um desafio a venda de PSS.

C) Volume de venda

O volume de vendas ao longo do ciclo de vida resulta de uma previsão de vendas ou previsão de demanda. Essa previsão é o maior desafio para todos os negócios. Depende dos fatores de determinação de preço que foram listados anteriormente e do próprio preço, que também depende do volume de vendas. O volume de vendas pode ser definido por canal de vendas, se você tiver definido mais de um canal. Os recursos que você irá investir nos seus processos de venda podem influenciar o volume de vendas.

Quanto mais inovadora a sua oferta, mas difícil prever as vendas.

Vamos listar aqui alguns métodos de previsão de demanda retirado do blog de providentia < https://www.providentia.com.br/blog/previsao-de-demanda-o-guia-definitivo/  > que consideramos ser um dos mais apropriados para se conhecer este assunto.

Métodos qualitativos: São os métodos que dependem da subjetividade das pessoas responsáveis pela previsão baseados em sua experiência, intuição e julgamento. Eles são:

  • Método delphi
  • Estimativa de vendas
  • Júri de executivos
  • Pesquisa de clientes
  • Simulação com base em cenários

Métodos quantitativos: São métodos que usam estatística em rodam com base em informações históricas para compreender os padrões de consumo do passado para estimar o futuro. São mais confiáveis que os qualitativos, pois não são subjetivos. No entanto, se a sua oferta for uma novidade, você terá dificuldade em realizar analogias apropriadas para usar métodos quantitativos. Mesmo assim, existem modelos que podem ajudar a prever a demanda futura nesses casos. Consulte referências para conhecer esses métodos.

Seu modelo de receitas será então constituído da combinação de fontes de receitas (ofertas por canal) e tipos de cobrança, do preço e volume em cana canal para cada tipo de oferta.

ENTREGAS

Lembre-se que em uma primeira iteração você pode preencher o pôster e na segunda complementar com as listas e/ou a planilha de análise de viabilidade.

Pôster do modelo de negócios (atualizar)

Insira post its no pôster (espaço para receitas) com títulos das principais receitas.

Lista de receitas

Essa lista é uma tabela com os títulos das receitas em uma coluna e atributos adicionais em outras colunas, que servem para colocarmos mais informações dos que as que caberiam em post its. A tabela contém as seguintes colunas:

  • Identificadores (ID receita);
  • Título da receita;
  • Atributos adicionais (referência do elemento do modelo de negócio, que já deve estar refletida no título do elemento de custo e a base de cálculo)

Planilha de análise de viabilidade (opcional)

Nessa metodologia temos um conjunto de atividades para análise de viabilidade que utiliza uma planilha para auxiliar nos cálculos dos indicadores de viabilidade. Quando desenvolvemos o modelo de negócio não precisamos descer ao nível de detalhes necessário para a análise de viabilidade. No entanto, se você desejar inserir dados quantitativos, você pode utilizar a planilha. As instruções de como utilizá-la estão no grupo de atividades de análise de viabilidade.

MÉTODOS

Reveja os 6 métodos genéricos para se definir elementos do modelo. Utilize a combinação que você considerar mais apropriada, com base na sua experiência, em especialistas ou nos materiais de apoio para essa atividade.

Considere na aplicação desses métodos genéricos, os métodos específicos apresentados anteriormente para definição das fontes de receitas e tipos de cobranças; precificação e previsão do volume de vendas.

Não temos para este elemento do modelo perguntas a serem consideradas, pois elas seriam genéricas demais e de certa forma já estão contidas na aplicação dos métodos específicos.

MATERIAL DE APOIO

MAP04.01 O mesmo pôster das atividades anteriores.

MAP04.13 Template da lista de receitas: Neste formulário você pode registrar as receitas e atributos adicionais.

MAP05.01 Planilha de viabilidade econômica

DICAS

  • Existe uma superposição entre as atividades do modelo de negócio e da viabilidade econômica. Isso significa que os resultados desta atividade (definir o modelo de receita) podem ser detalhados no início da viabilidade econômica. Por isso, não se preocupe em ser completo neste momento. Você terá a possibilidade de detalhar essas informações durante a análise da viabilidade econômico-financeira, se necessário.
  • Coloque no pôster somente as receitas mais diferenciadas e relevantes (se for o caso).
  • Se puder adiantar algum dado a ser utilizado na análise de viabilidade aproveite a chance
  • Se for investir muito tempo, termine o modelo e parta para as próximas atividades da metodologia

O modelo de receitas, assim como o de custos, como veremos a seguir, são as entradas que formarão o fluxo de caixa do negócio. Esse fluxo é a base da análise de viabilidade. Durante as simulações realizadas na análise de viabilidade econômico-financeira você poderá atualizar / refinar seu modelo de receitas.