Definir processos

Tanto os processos quanto os recursos correspondentes (usados pelos processos) podem ter interfaces com stakeholders, parceiros ou pessoas da organização.

Você deve iniciar com aqueles que possuem interface com os stakeholders e em especial os clientes, pois eles são os stakeholders principais, para os quais queremos entregar valor.

Dentre os processos que possuem interface com os clientes, comece com os processos que definem a forma de relacionamento com os clientes, já que na atividade anterior você definiu os canais de comunicação e os tipos de relacionamento.

Existe uma interdependência entre os canais, tipos de relacionamentos e processos que possuem interface com os clientes.

Vamos recordar os possíveis momentos do ciclo de vida em que os canais de relacionamento podem ser utilizados, listados na atividade anterior:

  • Divulgar a oferta do PSS e o valor para os clientes;
  • Vender o PSS, o que exige uma outra mentalidade de acesso do cliente à sua organização;
  • Entregar o produto e ativar o PSS;
  • Manter o acordo de nível de serviços (SLA) com os seus clientes;
  • Gestão do relacionamento com o cliente;
  • Atualizar a oferta;
  • Gestão do fim de vida

Observe que esses “momentos” podem ser tratados como processos de negócio e que atividades desses processos são processos de relacionamento, que possuem interfaces com os clientes.

Por exemplo, se você deseja atender um paciente de forma personalizada via web (na gestão de relacionamento com o cliente), você precisa de um processo de atendimento personalizado de pacientes via web. Veja que ao pensar no canal de comunicação (web) você já expressou um tipo de relacionamento e um processo ao mesmo tempo. O canal de comunicação (web) é um dos recursos necessários para executar esse processo.

Mais à frente na metodologia de servitização você irá detalhar esse canal (na definição das arquiteturas).

Você deve imaginar que outros processos sejam necessários para garantir o atendimento pessoal do paciente via web. Mas esses são os outros tipos de processos que ainda vamos apresentar nesta atividade, como os processos de apoio.

Pense também nos processos que possam ter interface com outros stakeholders que sejam essenciais para o seu negócio. Por exemplo, em um negócio regulamentado, a comunicação com agências reguladoras pode ser o diferencial para a sobrevivência do novo negócio.

Liste agora os principais processos de negócio end-to-end, que podem diferenciar seu negócio. Um processo end-to-end é um processo que liga sua organização com os clientes. São todos os processos principais da sua organização que agregam valor, além daqueles processos que tratam do relacionamento com o cliente que foram discutidos.

Para você entender melhor, vamos diferenciar processos relacionados com o produto físico dos processos relacionados com os serviços.

Um dos tipos de PSS é orientado ao produto (veja em definições). Para esses tipos de PSS, os processos de produção e logística podem trazer algum diferencial

No PSS orientado a resultados, a manutenção preditiva é essencial. Veja que conforme a opção que você seleciona, essa manutenção pode estar embutida em um processo mais amplo chamado de “garantir disponibilidade do PSS”. Processos amplos podem ser constituídos de processos mais simples.

Todos os processos podem ser importantes para a entregar valor. Mas uns são mais importantes do que os outros. Foque inicialmente nos processos que trazem um diferencial para o novo negócio. Em outras iterações ou durante o desenho da arquitetura de processos você irá completar sua lista de processos.


Existem ainda os processos de apoio. Ou seja, são processos que apoiam à realização dos outros processos. São processos de cobrança, contabilidade, etc. Só especifique na sua lista e/ou no pôster se forem relevantes. Temos ainda mais iterações pela frente. E eles farão parte da arquitetura de processos.Se você achar que alguma atividade específica pode trazer um diferencial na entrega do valor, liste-a separadamente para enfatizar o destaque, mesmo que ela faça parte de um processo. Por exemplo, a atividade de ligar para um cliente mensalmente e perguntar se ele está satisfeito com o atendimento é algo muito pontual. Faz parte de um processo mais amplo de atendimento de clientes.  Mesmo assim você pode desejar dar um destaque a ela, pois é ela que cria um diferencial no seu negócio.

Finalmente defina os processos gerenciais que sejam essenciais para entregar valor aos stakeholders, como os de medição de desempenho, gerenciamento de projetos, etc.

ENTREGAS

Lembre-se que em uma primeira iteração você pode preencher o pôster e na segunda complementar com as listas.

Pôster do modelo de negócios

Continue a utilizar o mesmo pôster usado na atividade anterior. Insira post its no pôster (espaço para processos) com títulos dos principais processos.

Lista dos processos

Essa lista é uma tabela com os nomes do processo em uma coluna e atributos adicionais em outras colunas, que servem para colocarmos mais informações dos que as que caberiam em post its. A tabela contém as seguintes colunas:

  • Identificadores (ID do processo);
  • Título do processo;
  • Atributos adicionais (informações adicionais para caracterizar o processo, como sua descrição);
  • Recursos associados;
  • Responsáveis pelo processo.

Observe que na lista de recursos você pode inserir o ID do processo e na lista de processos você pode inserir o ID do recurso. Essa redundância serve para você registrar a relação entre eles quando desejar. Não se preocupe em manter a integridade. Mais para frente, durante a especificação da arquitetura de processos qualquer inconsistência será corrigida.

MÉTODO

Reveja os 6 métodos genéricos para se definir elementos do modelo. Utilize a combinação que você considerar mais apropriada, com base na sua experiência, em especialistas ou nos materiais de apoio para essa atividade.

Benchmarking[i] é uma forma de ter inspiração e obter uma referência para você definir os seus processos. Você compara com empresas similares a sua ou mais avançadas. Pode também realizar um benchmarking em empresas de outros segmentos para obter analogias para definir os seus processos. Observe que se seu negócio for disruptivo, você não conseguirá obter muitas informações com benchmarking. Porém, alguma analogia para alguns dos processos pode ser válida.

[i] Consulte sobre benchmarking em http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/9946

Por que usar a lista de processos se já posso colocar os post its no pôster? Você pode usar só os post its no pôster e não usar a lista se desejar.

Trabalhar com o pôster é ótimo para o grupo ter uma visão única compartilhada do modelo. Mas não temos espaço no post it para descrever alguma observação e nem relacionar com os outros elementos do modelo de negócio.

A lista permite que você escreva títulos mais longos dos processos. Além disso você pode inserir atributos adicionais aos processos que você já definiu neste momento e que podem ser úteis para as atividades subsequentes. Mas cuidado para não exagerar. Monte uma tabela complementar ao pôster e não abuse no texto.

MATERIAL DE APOIO

MAP04.01: O mesmo pôster da atividade anterior.

MAP04.06: Template da lista dos processos: Neste formulário você pode registrar os nomes dos processos e atributos adicionais.

MAP04.07: Questões chave para a definição de processos: utilize este checklist com questões que podem auxiliar você a definir os processos.

MAP04.08: Padrões de modelo de negócio são soluções que se repetem e por isso podem ser usadas como referência. O livro do CANVAS18 tem uma explicação sobre tipos de padrões de modelo de negócio, que são intitulados de: desagregados, cauda longa, plataforma multifaces, gratuitos e de negócios abertos[i]. Mas existem outros tipos de modelo de negócio que podem ser utilizados como inspiração para se desenhar um novo modelo[ii]. Atente para buscar referências relacionadas com a oferta de PSS.

MAP04.09: Lista de padrões de processo (modelo de referência). Você pode também baixar uma lista de processos, que será usada também nas atividades de definição da arquitetura de processo[iii]

[i] Consulte este site para ler mais sobre os padrões de modelo de negócio do CANVAS http://milapesquisa.com.br/blog/resumo-dos-padroes-dos-modelos-de-negocios-do-canvas

[ii] Nesta apresentação compartilhada são mostrados 75 exemplos de modelo de negócio. https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-modelagem-e-prototipagem-de-negcios-inovadores

[iii] Uma lista de processos para servirem de inspiração pode ser consultada no site da American Productivity Quality Center (APQC). Ela se chama Process Classification Framework (PCF) https://www.apqc.org/pcf  Outros fontes de lista de processo podem também ser consultadas, como o CMMI-SVC (Capability Maturity Model Integration for Services). No entanto, ela é mais voltada para organizações que fornecem software. Porém, também trazem inspirações para provedores de PSS. Este modelo integra o conceito de maturidade a lista de processos e atividades. https://cmmiinstitute.com/ (necessita de registro grátis_

DICAS

  • Você pode inserir os processos somente no pôster e depois na lista, ou vice-versa. Pode inserir somente no pôster e em um segundo momento na lista. Não se prenda por isso. Siga a sequência em que você se sentir mais confortável
  • Não detalhe demais os processos e nem tente esgotar todos os processos e atividades do novo negócio nesta atividade. Concentre-se no que é significativo e que traga um diferencial. Nas atividades de definição da arquitetura de processos você irá completar a lista.
  • Os tipos de processos existem para você pensar em cada categoria separadamente. Mas isso não deve engessar a especificação dos processos
  • Utilize exemplos e casos de outras áreas como inspiração
  • Dependendo do segmento de mercado, não existe cultura de se contratar um PSS. Nesses casos, muitas vezes sua organização terá de desenhar o modelo de negócio do próprio cliente para convencê-lo do valor das suas ofertas.